Bij wie ligt de oplossing voor de burn-out epidemie?

Er zijn in Nederland vier miljoen verborgen burn-outs. Dit wil zeggen: mensen die binnen een half jaar dreigen uit te vallen als er geen actie wordt ondernomen. De corona crisis speelt een grote rol in deze uitkomst. Hoe kunnen we deze nieuwe epidemie bestrijden? Waar liggen de verantwoordelijkheden van zowel werkgever als werknemer?Volgens werknemers moet er steeds harder worden gewerkt en hebben ze minder te zeggen over de arbeidsinhoud. Werkgevers zeggen daarentegen dat een burn-out met name wordt veroorzaakt door privé bronnen.

Fiere Bonnerman onderzocht dit onderwerp voor zijn scriptie “Burn-out: een beroepsziekte of een werknemersissue?” en won hiermee de scriptieprijs van de vakbeweging en wetenschappelijk bureau De Burcht. In dit blog kijken we naar de belangrijkste conclusies uit zijn onderzoek en geeft de auteur haar visie op het onderwerp.

Werknemers worden overschat

In de aanpak van het rijzende aantal burn-outs benadrukken werkgevers een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Zo zou de werkgever stressklachten bespreekbaar moeten maken, maar werknemers moeten ‘op tijd aan de bel trekken’ bij problemen.

Maar liefst 80% van de burn-out patiënten zien hun eigen uitval niet aankomen

De nadruk ligt hier op het initiatief en eigenaarschap van de werknemer. Die eigen verantwoordelijkheid is groot en abstract en kan daarom juist zorgen voor extra stress bij de werknemer. Maar liefst 80% van de burn-out patiënten zien hun eigen uitval niet aankomen (Bron: NCPSB). Bij die mensen gaat plots het licht uit. Op het oog goed functionerende mensen zien zichzelf van het ene op het andere moment gereduceerd worden tot een hoopje ellende. Het overschatten van de werknemer is dus een risico in de aanpak van burn-outs.

De impact van hiërarchie

De praktijk laat nog altijd een gezagsrelatie zien waarbij de werkgever of management een hoger aanzien geniet dan de werknemer. Dit beïnvloedt het autonoom handelen van de werknemer aanzienlijk (theorie Bourdieu). Een langdurige blootstelling aan een stijging van de werkdruk én een daling van de autonomie leiden tot burn-out.

Autonomie is gebaseerd op vertrouwen en vrijheid en het meest bepalend voor het ervaren van werkgeluk. Autonomie gaat met name om het bieden van vrijheid. Belangrijk hierin is wel dat de werkgever dit niet laat omslaan naar “alles zelf uitzoeken” (bijvoorbeeld bij het aangeven van grenzen of het aanzien komen van uitval).

Een studie van de Rotterdam School of Management laat zien dat projecten die geleid worden door een junior manager een hoog succespercentage hebben. Waarom? Hun collega’s spreken zich gemakkelijk uit en voelen zich minder geïntimideerd. Senior managers maken net zoveel fouten als iedereen. Het geven van meer invloed heeft juist een averechts effect.

''Park your hierarchy at the door'' National Health Service

Perceptieverschillen

Door alle werkgeversorganisaties wordt een burn-out in de context van ‘duurzame inzetbaarheid’ gezien. Het begrip duurzame inzetbaarheid kent echter een dubbele betekenis omdat het concept voor werkgevers een ander doel heeft dan voor werknemers. Bij werkgevers gaat het om het waarborgen van de continuïteit in productiviteit, waarbij de gezondheid van werknemers een vereiste is. Gevolgen als productiviteitsverlies en ziekteverzuim worden uitgedrukt in geld.

Voor werknemers draait duurzame inzetbaarheid om: verantwoordelijkheid, eigenaarschap en regie over de huidige en toekomstige carrière. De gezondheid van werknemers is hier een belangrijk onderdeel van. Het wordt hoog tijd dat het bij (mentale) gezondheid gaat draaien om de mensen en niet om geld, dat vergt maatwerk.

Neem hypotheekadviseur Viisi als voorbeeld. De organisatie is gericht op het ‘people first’ principe. Viisi gelooft er heilig in dat bij betrokken en gemotiveerde werknemers de rest als vanzelf komt. Medeoprichter Tom: “We geloven er heilig in dat werknemers op de eerste plaats horen en klanten op de tweede plaats. We kunnen niet van werknemers verwachten onze klanten goed te behandelen als zij niet goed behandeld worden. Daarentegen kunnen we wel verwachten dat goed behandelde werknemers onze klanten ook goed behandelen” Het resultaat? Viisi won voor het tweede achtereenvolgende jaar de Nederlandse verkiezing voor Best Workplace in de categorie Best Small Workplaces. Daarnaast bemachtigde zij dit jaar een vierde plek van Best Workplaces Europa!

Een ander mooi voorbeeld van maatwerk is afkomstig van leidinggevende Bert Slagter. Hij zag hoe de vaart er de afgelopen maanden steeds meer uitraakte. “In het begin hadden we het Diederik-Gommers-effect: iedereen zette de schouders eronder en er was oneindig veel begrip en saamhorigheid. Nu is er een groot verschil tussen mensen die het best lekker vinden en mensen die het gewoon niet trekken.”

De oproep van “zo veel mogelijk thuiswerken”, interpreteert hij daarom nu als: thuiswerken zo lang dat lichamelijk en geestelijk goed voelt. Daarvoor heeft hij met iedere werknemer persoonlijk gesprekken gevoerd. Voor de ene werknemer betekent dat vijf dagen per week op kantoor, de ander komt gerust een week niet.

Discrepantie over de oorzaak van burn-outs

Tijdens het onderzoek van Fiere is er geen eenduidig antwoord gevonden op de vraag welke oorzaken werkgevers(organisaties) als voornaamste oorzaak van een burn-out zien. Wat wél duidelijk werd is het ontkennen, weerleggen of nuanceren van publicaties waarin arbeidskenmerken als (hoofd)oorzaak van de burn-out wordt gegeven.

In een onderzoek voor het Ministerie voor Sociale Zaken en Werkgelegenheid uitgevoerd door TNO komt de volgende conclusie naar voren: het ontwikkelen van veel burn-outklachten worden zowel door persoons- als arbeidskenmerken veroorzaakt.

Het gaat om een slechte financiële situatie van het huishouden, het hebben van weinig zelfvertrouwen, weinig veerkracht en een sterke leeroriëntatie. Maar ook om hoge taakeisen in het werk, weinig sociale steun van de leidinggevende en het ontevreden zijn met de werk-privébalans.

Verantwoordelijkheid verschillen

Burn-outklachten ontstaan volgens de werkgever niet alleen door werkfactoren, dus zijn werkgevers ook niet de enige alleen verantwoordelijke voor de aanpak ervan. Het wordt herhaaldelijk benadrukt dat de aanpak van burn-out als een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt gezien. Toch is het een werkgeversverantwoordelijkheid om te zorgen voor de juiste omstandigheden (werkcultuur) waardoor burn-outklachten bespreekbaar zijn en een dialoog over werkstress mogelijk is. Tegelijkertijd wordt de verantwoordelijkheid van de werknemer om op tijd aan de bel te trekken als er problemen dreigen benadrukt. Met individueel maatwerk kunnen er volgens werkgevers op organisatieniveau adequate en effectieve interventies worden getroffen om werkstress en burn-outklachten te beperken.

Er zijn verschillende praktische hulpmiddelen ontwikkeld om werkgevers te ondersteunen in de strijd tegen burn-outs. De hulpmiddelen zijn er echter steeds meer op gericht werknemers te stimuleren meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap te tonen voor duurzame inzetbaarheid als geheel. Het lijkt erop dat zij hiermee de zorgtaken van de werkgever overnemen. Hiermee wordt de werkgeversverantwoordelijkheid uitgekleed wat juist voor een toename van werkdruk en stress kan zorgen bij de werknemer.

Conclusie

Er is geen concrete hapklare oplossing die altijd werkt. Er worden vaak (onderdelen van) oplossingen opgeblazen en geïmplementeerd als wondermiddel, terwijl dit niet in elke organisatie één op één kan worden overgenomen. Het belangrijkste is om burn-outs serieus te nemen, als maatschappij en in arbeidsorganisaties. En de verantwoordelijkheid over dit probleem te pakken.

Dit artikel is geschreven door de founder van anoukschaap.nl en Take Care of Your Selfie Anouk Schaap.

Het onderzoek van Fiere geeft de perspectieven van Nederlandse branche-overstijgende werkgeversvertegenwoordigers weer: als erkende vertegenwoordigers en belangenbehartigers van werkgevers kunnen zij een representatief beeld geven van het werkgeversperspectief op burn-out en duurzame inzetbaarheid. Het onderzoek geeft echter geen beeld van de praktijk van arbeidsorganisaties en hoe werkgevers daadwerkelijk met burn-out omgaan. De volledige scriptie is terug te lezen via deze link.